導入
「社内の壁を越えて、新しいテーマに挑戦しよう」
こうした意気込みで立ち上がるワーキンググループ。
ところが現実には、3ヶ月後には形骸化し、半年後には「なかったこと」になってしまう。
メンバーは一生懸命取り組んでいるのに、成果が見えない。なぜこのようなことが起きるのでしょうか。
答えは意外にも「現場メンバー」ではなく、オーナー側（取締役・人事部長など）の課題設定にあります。
1. ワーキングが迷走する典型パターン
- 最初は役員プレゼンで華やかにスタート
- 各部門から選抜されたメンバーが集まり、熱気を帯びる
- しかし、次第に「来週までにこのタスクをやっておいて」という細切れ業務の場に変わっていく
- やがて優先度が低下し、報告だけが続く“惰性の会”に転落する
- 最後は「成果物が経営に直結しないまま終了」
現場メンバーの努力が足りないわけではありません。
むしろ、与えられた課題に忠実に動いているからこそ、方向性が曖昧だと迷走してしまうのです。
2. 本質は“オーナーの課題設定力”にある
オーナーが課題を曖昧にすると、ワーキングは必ず迷走します。
- ビジョンが抽象的すぎる
- 成果の基準が曖昧
- 意思決定の節目がない
しかしこれは、オーナーの力量不足を責める話ではありません。
むしろ、オーナーという立場は 日常業務に追われつつも、孤独に意思決定を背負わされる立場 であるため、冷静に課題を絞るのは難しいのです。
3. クリティカルシンキングで“利益に直結するイシュー”を絞り込む
ワーキングが解くべきは「表層的な課題」ではなく、利益に直結するイシューです。
- 「業務効率化」によってどれだけ人件費が削減できるのか？
- 「戦略的な営業対応」でどれだけの失注を防げるのか？
- 「離職率を5％下げる」と採用・教育コストはいくら改善するのか？
クリティカルシンキングを用いて課題を数値に落とし込めば、ワーキングは「社内イベント」から「経営に貢献する仕組み」へ変わります。
4. オーナーに求められる3つのタスク
オーナーに必要なのは、メンバーをマイクロマネジメントすることではなく、「問いを握る」ことです。
- 課題を3ヶ月単位で明文化する
- 経営指標と結びつける（利益・売上・採用・離職率など）
- 変化があればやめる勇気を持つ
これを実行できれば、ワーキングは経営インパクトを生む活動になります。
5. GoldenHarvestが伴走できること
とはいえ、オーナーは本業を抱えながら孤独に判断を迫られる存在です。
「正しいイシュー設定」を常に冷静に行うのは、決して簡単なことではありません。
GoldenHarvestでは、
- クリティカルシンキングのフレームを一緒に設計
- 利益に直結するイシューの抽出をサポート
- プロジェクトの進め方を伴走し、オーナーの意思決定を支える
こうした支援を通じて、オーナーが力を発揮しやすい環境を整えます。
外部の視点を取り入れることで、責任を「分け合う」ことができるのです。
まとめ
社内ワーキングの失敗は、オーナーが悪いからではありません。
むしろオーナーは、孤独で多忙な中で課題を設定するという 極めて難しい役割を担っているのです。
だからこそ、外部の伴走者を入れることで、問いが明確になり、ワーキングは「利益を生む仕組み」へと進化します。
GoldenHarvestは、その参謀役としてオーナーに寄り添います。
「問いを握ること」に迷いを感じたら、ぜひ一度ご相談ください。